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中國新聞出版廣電報 | 線上一“躍”擴(kuò)展發(fā)行路—— 在變革浪潮中重塑主渠道

發(fā)布時間：2025-08-14 來源：閱讀量：8980

2025年8月14日

編者按 《出版業(yè)“十四五”時期發(fā)展規(guī)劃》強(qiáng)調(diào)

，創(chuàng)新出版物發(fā)行業(yè)態(tài)形式

、經(jīng)營模式和服務(wù)方式

，加快發(fā)行渠道資源整合

，提升線上線下發(fā)行能力。推動實體書店加快數(shù)字化

、智能化改造

，探索多業(yè)態(tài)融合發(fā)展，全面提升管理

、運營

、服務(wù)水平。

近年來

，面對線上渠道沖擊

、讀者消費習(xí)慣轉(zhuǎn)變、單一圖書銷售模式盈利能力下滑等現(xiàn)象

，作為傳統(tǒng)發(fā)行渠道主力軍的新華書店直面挑戰(zhàn)

，求新求變

，推進(jìn)融合轉(zhuǎn)型。為總結(jié)推廣可借鑒的經(jīng)驗

，本報特推出“決戰(zhàn)決勝‘十四五’·實體書店融合與變革”系列報道

，聚焦新時代以新華書店為代表的實體書店的實踐探索，為推動實體書店融合變革提供解決方案和啟示

。

近年來

，隨著平臺電商和內(nèi)容推薦模式重塑圖書消費路徑，出版發(fā)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型駛?cè)肷钏畢^(qū)

。站在全國統(tǒng)一大市場與全民閱讀戰(zhàn)略雙輪驅(qū)動的交匯點

，新華書店這一擁有深厚渠道資源的文化體系，正探索線上突圍路徑

。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型駛?cè)肷钏畢^(qū) 新華書店開啟線上突圍

線上渠道轉(zhuǎn)型已不再是“做不做”的問題，而是“怎么做

、做多深

、能走多遠(yuǎn)”的競爭。浙江省新華書店集團(tuán)董事長蔣傳洋表示：“新華書店要在數(shù)字時代主動出擊

，不然未來就可能在文化傳播中缺席

。”

各地新華正圍繞用戶運營

、渠道升級和內(nèi)容服務(wù)三大維度展開系統(tǒng)性布局

，主要形成三類路徑：以直播與矩陣賬號為核心的“流量驅(qū)動型”；依托平臺化體系構(gòu)建用戶池的“運營導(dǎo)向型”

；場景延伸與本地服務(wù)融合的“體驗創(chuàng)新型”

。

浙江新華率先通過“1+10+N”體系打造線上連鎖運營矩陣，一般圖書銷售占比3年內(nèi)提升至近50%

。在此基礎(chǔ)上

，為應(yīng)對渠道快速變化，浙江新華快速布局新媒體渠道

，建立以抖音

、快手、B站

、小紅書等為代表的全媒體傳播矩陣

，并開啟“千人主播”孵化項目。蔣傳洋介紹

，該項目至今已有近100名來自基層一線的員工參加

，成功為40家縣市店鋪分批孵化直播團(tuán)隊。今年1—6月官方賬號銷售額突破2000萬元

。

在浙江新華以矩陣化直播實現(xiàn)“流量聚能”之后

，湖北新華則側(cè)重構(gòu)建電商與內(nèi)容協(xié)同的運營閉環(huán)

，通過系統(tǒng)化布局激活用戶資產(chǎn)、提升品牌復(fù)購力

，形成另一種線上突破路徑

。

湖北新華打造了“平臺電商+新媒體電商+教育服務(wù)”的運營架構(gòu)，通過電商平臺保障交易轉(zhuǎn)化

、新媒體渠道拓展用戶觸達(dá)

、教育服務(wù)增強(qiáng)品牌黏性與復(fù)購率，三者協(xié)同構(gòu)建覆蓋內(nèi)容

、渠道與服務(wù)的立體銷售體系

。2025年上半年，其旗下“庫房嚴(yán)選”“倍悅薦讀”等直播賬號矩陣營收達(dá)1400萬元

，直播賬號總數(shù)超過百個

，場次同比增長400%。

河南新華提出構(gòu)建數(shù)字化會員服務(wù)生態(tài)體系

，通過自建平臺與多平臺融合運營的“1+3+N”模式

，以會員中心平臺為支點，構(gòu)建起1個自有平臺

、3個主流平臺

、N個新興平臺的矩陣體系。截至目前

，平臺線上注冊會員達(dá)220萬

，線上下單、門店履約

、積分權(quán)益

、社群互動等多維觸點全部打通。

湖南新華則以“私域+公域”雙線并進(jìn)的模式打造全渠道文化服務(wù)矩陣

。湖南省新華書店有限責(zé)任公司董事長沈劍鋒介紹

，湖南新華以“閱達(dá)系”平臺為核心，涵蓋教育

、高校

、幼教、館配等多個場景

，注冊用戶總量突破千萬

。其中，“閱達(dá)教育”平臺用戶數(shù)達(dá)750萬

，年交易額穩(wěn)定在10億元以上

。閱達(dá)書城推出“一店一城”數(shù)字改造模式，推動掌上書城與門店聯(lián)動

，并上線“好書半日達(dá)”服務(wù)

。

如果說河南新華注重的是平臺建設(shè)與用戶觸達(dá)能力

，湖南新華則聚焦從內(nèi)容到履約、從線上到線下的聯(lián)動路徑

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！岸桃曨l和直播已成為文化消費的重要入口，新華書店必須主動融入時代浪潮

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！鄙騽︿h說。

福建新華將目光投向本地生活場景

，通過融合短視頻“種草”與門店體驗

，探索本地文化消費的精準(zhǔn)回流機(jī)制。2025年4月底

，福建新華正式啟動“抖音本地生活”項目

，將86家門店定位為城市文化生活“智能基站”，精準(zhǔn)鎖定周邊4公里讀者群體

，形成“線上購券—入店核銷—場景體驗”的閉環(huán)模式

。“我們希望轉(zhuǎn)化率大幅提升

，縱深推進(jìn)一場‘以門店為基站、以服務(wù)為紐帶

、以數(shù)據(jù)為引擎’的變革轉(zhuǎn)型

。”該項目負(fù)責(zé)人說

。

從柜臺走上網(wǎng)端體制機(jī)制變革是后盾

在構(gòu)建線上主渠道的過程中

，新華書店體系已不僅滿足于“上線”這一表層動作，更紛紛啟動深層次的組織改造

、機(jī)制創(chuàng)新與能力重構(gòu)

。從總部決策方式到門店運營機(jī)制，從員工身份轉(zhuǎn)變到內(nèi)容產(chǎn)出體系

，一場系統(tǒng)性的“線上躍遷”正在全面展開

。

在浙江，組織機(jī)制改革成為線上突圍的重要抓手

。2020年以來

，浙江新華啟動“總部賦能基層”的集團(tuán)化戰(zhàn)略，以線上線下雙循環(huán)思路重構(gòu)業(yè)務(wù)體系

。蔣傳洋表示：“線上渠道不是線下業(yè)務(wù)的平移

，而是一次全新的組織重建?div id="d48novz" class="flower left">

！睘榇蚱苽鹘y(tǒng)層級決策的遲緩問題

，浙江新華實施“小前端

、大中臺”的矩陣式運營機(jī)制，由總部提供數(shù)據(jù)

、系統(tǒng)

、內(nèi)容資源支持，賦予地市團(tuán)隊更大自主權(quán)

，使基層可以靈活決定排播

、選品、促銷策略

，快速響應(yīng)市場變化

。

在此基礎(chǔ)上，浙江新華各地門店也展開實操試點

。例如瑞安新華書店組建專職直播團(tuán)隊

，該團(tuán)隊抖音賬號粉絲接近1萬，累計直播近200場

，年銷售碼洋突破百萬元

，其中抖店渠道在不到5個月實現(xiàn)實洋銷售240萬元，直播單場商品交易總額（GMV）破萬元

，月銷售額超10萬元

。蔣傳洋表示：“我們不是用數(shù)字替代線下，而是通過線上構(gòu)建品牌觸點

，把新華的影響力延伸到用戶生活的每一個角落

。”

湖北新華的突破源自組織結(jié)構(gòu)的“再造”

。湖北新華電商運營中心經(jīng)理李照將其稱作“不是調(diào)整

，是重構(gòu)”。湖北新華平均年齡不到30歲的直播團(tuán)隊

，在3年內(nèi)孵化出40支區(qū)域分隊

，覆蓋全省90%以上地市。襄陽

、恩施

、荊州等地將《西游記》《三國志》與當(dāng)?shù)匚穆脠鼍暗娜诤希蛟臁拔幕?助農(nóng)+旅游”直播專場

，拓寬銷售場景的同時也提升新華品牌的文化聯(lián)結(jié)力

。“直播不僅是銷售

，更是一次品牌煥新

。我們要讓新華書店從‘賣書的地方’，變成‘年輕人喜歡的文化IP’

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！崩钫照f

。

沈劍鋒介紹，湖南新華將員工從“柜臺服務(wù)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔幕瘋鞑フ摺?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">，這一身份重構(gòu)是其新媒體體系構(gòu)建的關(guān)鍵

。在省內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊下，員工通過“邊播邊學(xué)”的方式快速進(jìn)入直播節(jié)奏

；同時設(shè)立專門的內(nèi)容創(chuàng)意與平臺運營團(tuán)隊

，推動“新媒體矩陣+人才孵化”的組織模型成型。

“平臺建設(shè)不能只做數(shù)字表面工程

，要做服務(wù)體系的重構(gòu)者

。”河南新華云書網(wǎng)事業(yè)部經(jīng)理曹銀娜說

，河南新華通過構(gòu)建全省系統(tǒng)會員服務(wù)生態(tài)

，打破數(shù)據(jù)壁壘和信息孤島，統(tǒng)一策劃主題

、組織活動

，線上線下聯(lián)動開展系列主題活動。云書網(wǎng)平臺注冊會員220萬人

，2023年線上銷售額實現(xiàn)翻番

，2024年繼續(xù)保持15%以上增幅，用戶活躍度和復(fù)購率持續(xù)提升

。直播機(jī)制方面

，河南新華則推行“主播+選品師+推薦顧問”三位一體體系。2024年全省新華書店利用早上和晚上流量高峰期開展直播場次超4.8萬

，GMV突破1300萬元

。

在四川

，文軒在線則通過組織機(jī)制配套推動“技術(shù)驅(qū)動型重構(gòu)”

。文軒在線副總經(jīng)理龐里洋表示，精細(xì)化運營能力是當(dāng)前圖書電商的關(guān)鍵瓶頸

。為此

，公司以大數(shù)據(jù)和AI模型優(yōu)化選品、補(bǔ)貨

、定價等關(guān)鍵鏈條

，構(gòu)建“智能營銷、自動運營

、智慧服務(wù)”體系

，提升整體平臺運營效率。在渠道矩陣之外

，文軒還上線“遠(yuǎn)涉文化”IP圖書品牌

，通過用戶數(shù)據(jù)預(yù)測選題熱點

，參與出版端內(nèi)容策劃，打通“前端銷售—內(nèi)容反饋—出版反哺”的閉環(huán)路徑

。

越過“冷啟動” 新華體系系統(tǒng)性能力提升是關(guān)鍵

線上轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順

。從最初的直播冷場，到內(nèi)容策略與人員機(jī)制的不適應(yīng)

，新華體系在探索主渠道重塑過程中

，經(jīng)歷了不小的“陣痛期”。如何打通人才瓶頸

、機(jī)制掣肘與技術(shù)短板之間的堵點

，成為新華書店完成躍遷的關(guān)鍵。

在浙江新華最初嘗試直播時

，曾面臨典型的“冷啟動”困境

。“30多攝氏度的天氣里

，我們戴著卡通帽子

，喊了3個小時，結(jié)果直播間6個人

，其中5個還是我們自家人

。”一位店員回憶

。蔣傳洋坦言

，真正的挑戰(zhàn)不是平臺技術(shù)，而是體制機(jī)制能否跟得上直播節(jié)奏

?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！岸桃曨l和直播是高頻業(yè)務(wù)，對傳統(tǒng)新華的層級管理模式提出很大挑戰(zhàn)

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湖北新華則將團(tuán)隊建設(shè)上升到戰(zhàn)略層面。李照表示：“組織能不能跑起來

，關(guān)鍵看有沒有敢沖

、能打的年輕團(tuán)隊?div id="4qifd00" class="flower right">

！睘榇?div id="4qifd00" class="flower right">

，公司建立“員工自薦+能力評估”的直播選拔機(jī)制，鼓勵一線員工報名

，通過內(nèi)容產(chǎn)出和直播表現(xiàn)晉升為正式主播

。2023年，湖北新華新增主播超過600人，構(gòu)建起新華體系中最具規(guī)模的直播社群

。

團(tuán)隊轉(zhuǎn)型的背后

，是對個體價值的充分激活。如湖北省荊門市新華書店的“95后”蕭楠團(tuán)隊

，通過沉浸式場景模擬

、用戶痛點話術(shù)設(shè)計，幫助素人主播快速成長

，打造差異化IP賬號

。黃岡市黃州區(qū)新華書店的“00后”主播王子瑞，則以蘇軾與黃州的地域文化為切入點

，結(jié)合高考作文熱點解讀艾青

、穆旦等作家，單小時GMV突破2000元

。

河南新華則將團(tuán)隊建設(shè)與平臺能力建設(shè)并軌推進(jìn)

。曹銀娜說：“我們原有很多員工，對用戶運營

、私域裂變

、內(nèi)容包裝不夠敏感，這是線上效率的最大短板

?div id="m50uktp" class="box-center"> ！焙幽闲氯A推行“雙軌制”孵化機(jī)制，一方面從門店骨干中遴選表達(dá)能力強(qiáng)者進(jìn)行“跟播培訓(xùn)”

，另一方面引入專業(yè)人士擔(dān)任“教練”

，形成“內(nèi)部孵化+外部賦能”的協(xié)同模式。

內(nèi)容策略方面

，不少新華人開始反思傳統(tǒng)做法

。新華書店總店旗下新華互聯(lián)電子商務(wù)公司副總經(jīng)理唐榕蔚坦言：“新華過去太強(qiáng)調(diào)‘講好書’，卻忽略了‘怎么讓人想看’

?div id="m50uktp" class="box-center"> ！睘榇耍氯A互聯(lián)搭建“新華書院達(dá)人聯(lián)盟”

，正式認(rèn)證為抖音平臺MCN機(jī)構(gòu)

，專門招募具有文化傳播潛力的素人主播

。目前已簽約10個成長型賬號

，除直播薦書外，還將參與線下門店設(shè)立達(dá)人選品中心

，與出版社共建選品機(jī)制

、策劃書單與推廣腳本。

多名新華體系受訪者不約而同地表示，平臺依賴帶來巨大的不確定性

。平臺規(guī)則變化

、流量成本上升，使得以第三方平臺為主要依托的電商模式面臨結(jié)構(gòu)性風(fēng)險

。為提升自主可控能力

，河南新華構(gòu)建云書網(wǎng)平臺，浙江新華打造“錢塘鴻書”

，文軒在線推出“文軒九月”微信生態(tài)體系

，紛紛探索“自建平臺+平臺協(xié)同”的雙輪驅(qū)動策略。

為突破平臺依賴

、增強(qiáng)發(fā)展韌性

，不少新華體系開始由“平臺邏輯”向“陣地邏輯”轉(zhuǎn)變——從外部流量的被動獲取，轉(zhuǎn)向構(gòu)建基于自有門店資源的直播矩陣與服務(wù)場景

。在這個思路下

，福建新華不僅關(guān)注線上內(nèi)容的傳播效率，更重視線下空間的轉(zhuǎn)化能力

，推動自有渠道成為品牌運營的核心支點

。

首戰(zhàn)告捷后，福建新華快速推進(jìn)“百店千播”工程

，著手布局門店自播生態(tài)體系

。據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，從今年5月開始

，福建新華在福州鰲峰坊書城

、廈門廈禾書店等標(biāo)桿門店打造常態(tài)化直播間，全省門店單周直播時間從20小時躍升至35小時

，逐步聚焦30—40歲女性家長

。

“只有把數(shù)據(jù)鏈和服務(wù)鏈相互嵌合賦能，才能構(gòu)建真正的數(shù)字化生態(tài)服務(wù)閉環(huán)

，實現(xiàn)價值再造反哺主業(yè)

。”曹銀娜說

。

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