曾鋒：4.0時(shí)代的書店必須重構(gòu)并突出空間場(chǎng)景和消費(fèi)場(chǎng)景
為強(qiáng)化書業(yè)上下游的交流對(duì)接，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)分享與資源整合，3月25日~28日，由中國(guó)新華書店協(xié)會(huì)指導(dǎo)、中國(guó)出版?zhèn)髅缴虉?bào)主辦的第二屆書業(yè)渠道年會(huì)在京舉行。
近年來(lái)，圖書發(fā)行渠道變革不斷加劇，多平臺(tái)面臨流量增長(zhǎng)緩慢甚至流量見(jiàn)頂?shù)睦Ь?，渠道格局持續(xù)重構(gòu)，市場(chǎng)需求愈發(fā)多元。圍繞創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式、拓展圖書營(yíng)銷邊界、線上線下打造文化消費(fèi)新生態(tài)、加強(qiáng)技術(shù)賦能等話題，我們邀請(qǐng)了來(lái)自全國(guó)各地新華書店、出版機(jī)構(gòu)、電商平臺(tái)等各領(lǐng)域的相關(guān)負(fù)責(zé)同志、業(yè)務(wù)人員，共同分享在實(shí)操運(yùn)營(yíng)、社店融合、新媒體渠道競(jìng)爭(zhēng)力打造等方面的創(chuàng)新舉措與成功經(jīng)驗(yàn)。
重啟書店+：實(shí)體書店的終極突圍
曾 鋒 鳳凰傳媒鳳凰商管公司發(fā)展部總監(jiān)
行業(yè)現(xiàn)狀與實(shí)體書店市場(chǎng)突圍。在線上各類銷售平臺(tái)盛行的時(shí)代，實(shí)體書店已不僅僅是轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，更需要突圍。
幾個(gè)比較關(guān)鍵市場(chǎng)信號(hào)：其一，線下圖書市場(chǎng)已經(jīng)基本失靈，線下圖書市場(chǎng)的純銷售額僅占頭部前40家購(gòu)物中心總營(yíng)收的三分之一左右，實(shí)體書店僅僅作為“閱讀場(chǎng)所”“文化基礎(chǔ)設(shè)施”的定位亟待突破；其二，圖書線上銷售占比近九成，市場(chǎng)格局已定，紙質(zhì)書的線下零售很難再有想象空間，翻盤無(wú)望；其三，團(tuán)供市場(chǎng)如圖書館市場(chǎng)的需求變動(dòng)。圖書館借閱數(shù)據(jù)引發(fā)紙質(zhì)資源需求萎縮——如南京圖書館（省館）2024年入館370萬(wàn)人次，但近年來(lái)的紙質(zhì)采購(gòu)預(yù)算持續(xù)下降。高校圖書館紙質(zhì)書刊的總外借率為2.9%（2021年數(shù)據(jù)），紙質(zhì)資源的采購(gòu)經(jīng)費(fèi)大幅下降，電子資源的采購(gòu)經(jīng)費(fèi)大幅增加；其四，在文化大產(chǎn)業(yè)中，文化新業(yè)態(tài)的表現(xiàn)突出，16個(gè)行業(yè)小類2024年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入59082億元，表明文化消費(fèi)正在發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)移。其五，消費(fèi)市場(chǎng)中的相關(guān)市場(chǎng)規(guī)模巨大，比如文旅行業(yè)的5.7萬(wàn)億，餐飲行業(yè)的5.5萬(wàn)億，谷子文創(chuàng)的1700億，沉浸行業(yè)的1900億，咖啡行業(yè)的2000億，寵物行業(yè)的3000億，無(wú)論哪個(gè)市場(chǎng)都遠(yuǎn)超過(guò)線下圖書市場(chǎng)。
此外，數(shù)字化、AI人工智能和新出生人口減少對(duì)新華書店傳統(tǒng)教材教輔業(yè)務(wù)的潛在沖擊和持續(xù)沖擊較大。若新華書店的利潤(rùn)總盤減少，目前仍處于消耗利潤(rùn)的線上圖書業(yè)務(wù)需重新思考，至少不能永遠(yuǎn)成為出血點(diǎn)。目前，線下移動(dòng)閱讀規(guī)模已超圖書線下零售規(guī)模，數(shù)字閱讀進(jìn)程不可阻擋，融合發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展將倒逼紙質(zhì)圖書的定價(jià)及實(shí)際銷售折扣回歸合理區(qū)間。在可以預(yù)期的時(shí)間內(nèi)，線下市場(chǎng)將面臨一次巨大的更帶殺傷力的沖擊，這可以理解為市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程中的應(yīng)激反應(yīng)及調(diào)整動(dòng)作。因此，實(shí)體書店應(yīng)融入生活，成為生活方式和生活基礎(chǔ)設(shè)施之一，而非單純的文化基礎(chǔ)設(shè)施。作為流通基礎(chǔ)設(shè)施，優(yōu)化意味著實(shí)體書店需要經(jīng)歷關(guān)一批店、調(diào)整一批店和新開一批店，形態(tài)繼續(xù)演變，我們應(yīng)不斷向外尋找可能性，避免坐以待斃。
“書店+”生態(tài)構(gòu)建方法論，創(chuàng)新構(gòu)建消費(fèi)空間。首先需要對(duì)實(shí)體書店進(jìn)行一個(gè)代際劃分：1.0時(shí)代為產(chǎn)品時(shí)代，書店是純粹的書店；2.0時(shí)代為業(yè)態(tài)時(shí)代，書店實(shí)現(xiàn)“書+多元業(yè)態(tài)”；3.0時(shí)代為場(chǎng)景時(shí)代，書店提供“書+多元業(yè)態(tài)+場(chǎng)景”；4.0時(shí)代為品牌時(shí)代，實(shí)體書店需要“品牌+場(chǎng)景（空間、消費(fèi)）+書+多元業(yè)態(tài)”。目前的“書店+”案例較多，但絕大多數(shù)還停留在3.0時(shí)代，即在一定場(chǎng)景下實(shí)現(xiàn)書和多元業(yè)態(tài)的整合，很多業(yè)態(tài)主要消耗書店既有客流，并沒(méi)有形成聯(lián)動(dòng)帶動(dòng)效應(yīng)。同時(shí)，目前“書店+”沒(méi)有形成支撐型業(yè)務(wù)的原因主要是書店不專業(yè)、少投入、不重視。大多數(shù)成功的“書店+”實(shí)踐往往是因?yàn)樽誀I(yíng)。由于構(gòu)建的消費(fèi)場(chǎng)景不足，即使消費(fèi)者到店，有時(shí)也很難促成實(shí)際銷售。因此，4.0時(shí)代的書店必須重構(gòu)并突出空間場(chǎng)景和消費(fèi)場(chǎng)景。未來(lái)實(shí)體書店的業(yè)務(wù)，可以大致分為四大類型。第一種類型是零售型業(yè)務(wù)，以圖書（TO C、TO B）、非書（學(xué)習(xí)產(chǎn)品、文創(chuàng)產(chǎn)品、生活產(chǎn)品、地域產(chǎn)品）為主。第二種類型為體驗(yàn)型業(yè)務(wù)，包括娛樂(lè)體驗(yàn)、科技體驗(yàn)、室內(nèi)運(yùn)動(dòng)、展覽展陳等，注意，實(shí)現(xiàn)收費(fèi)的才是業(yè)務(wù)。第三種類型為服務(wù)型業(yè)務(wù)，包括咖啡茶飲、輕餐簡(jiǎn)餐、自習(xí)空間、閱讀活動(dòng)、研學(xué)活動(dòng)、場(chǎng)地租賃等。第四種類型為會(huì)員業(yè)務(wù)，需要構(gòu)建會(huì)員私域，提供會(huì)員權(quán)益，銷售會(huì)員產(chǎn)品。
主要實(shí)施路徑。在實(shí)操層面，有幾個(gè)關(guān)鍵策略值得重點(diǎn)關(guān)注。
一是將圖書視為引流產(chǎn)品，制定調(diào)整策略，力爭(zhēng)線上線下同價(jià)銷售。
二是要明確目標(biāo)消費(fèi)客群并匹配產(chǎn)品業(yè)態(tài)，重新梳理目標(biāo)消費(fèi)客群，依據(jù)其特點(diǎn)，深入思考為其提供與之匹配的產(chǎn)品和業(yè)態(tài)。比如，蔦屋在日本中小城市的店鋪呈現(xiàn)出琳瑯滿目的生活化場(chǎng)景，但在中國(guó)卻將每個(gè)門店都打造成類似代官山的高端模式，脫離了大眾生活氣息。
三是建立付費(fèi)會(huì)員制體系并合理匹配權(quán)益。建立付費(fèi)會(huì)員制體系并篩選客群至關(guān)重要，一旦成為付費(fèi)會(huì)員，就會(huì)思考如何盡快回收會(huì)員權(quán)益。以盒馬為例，其在江浙滬下沉市場(chǎng)開設(shè)的眾多門店?duì)I業(yè)額火爆，原因就在于精準(zhǔn)定位市場(chǎng)需求，提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、良好的形態(tài)和項(xiàng)目。
四是重新規(guī)劃店面空間與布局消費(fèi)場(chǎng)景，重新規(guī)劃店面空間。實(shí)體書店的布局應(yīng)具備靈活性，若無(wú)法靈活調(diào)整，對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的改造投入將帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)。
五是重做重點(diǎn)業(yè)態(tài)以提升專業(yè)度和重復(fù)消費(fèi)可能，提升重點(diǎn)業(yè)態(tài)的專業(yè)度，增加消費(fèi)者重復(fù)消費(fèi)的可能性。以咖啡業(yè)態(tài)為例，書店應(yīng)尋找源頭咖啡豆供應(yīng)商，甚至可考慮行業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，同時(shí)開發(fā)如罐裝咖啡、徽章、冰箱貼等周邊產(chǎn)品。此外，可借鑒蔦屋書店對(duì)咖啡空間的升級(jí)模式，對(duì)其他業(yè)態(tài)也進(jìn)行類似的專業(yè)提升和創(chuàng)新。
六是建立合作平臺(tái)實(shí)現(xiàn)外部資源互換。新華書店及其他實(shí)體書店應(yīng)建立合作平臺(tái)，廣泛與外部資源進(jìn)行互換。如入駐當(dāng)?shù)匾涣鞯馁?gòu)物中心和最佳景區(qū)等。
七是重視線下流量并重構(gòu)人貨倉(cāng)。在當(dāng)前零售業(yè)流量運(yùn)營(yíng)生態(tài)下，線下同樣需要流量。新華書店作為線下流量入口，需反思如何重新吸引流量、聚集人群。若無(wú)法做到，在教材教輔業(yè)務(wù)面臨問(wèn)題時(shí)，未來(lái)發(fā)展將面臨更多困境。